Um recurso rápido e acessível para qualquer gestor de recursos humanos.
Este artigo é um resumo do famoso livro “The Essential HR Handbook: A Quick and Handy Resource for Any Manager or HR Professional” ou em português “Manual Essencial de Recursos Humanos” de Sharon Armstrong e Barbara Mitchell.
Traduzimos e resumimos este livro para que possa mais facilmente entrar neste tema, essencial para os microempresários.
Índice
- Introdução
- Ligação Entre os Recursos Humanos e a Organização (Capítulo 1)
- A Equipa Ideal (Capítulo 2)
- Orientação e Acolhimento (Capítulo 3)
- Formação (Capítulo 4)
- Avaliação de Desempenho (Capítulo 5)
- Gerindo a Mudança (Capítulo 6)
- Conclusão (Capítulo 7)
Introdução
Deixamos-lhe aqui um resumo do “Manual Essencial de Recursos Humanos” para que consiga extrair o sumo deste livro sem perder muito tempo.
Planear os Recursos Humanos é essencial para o plano estratégico global de sucesso de uma empresa. Os departamentos de Recursos Humanos vão além da mediação de conflitos entre funcionários ou do tratamento de queixas. É o papel de uma equipa de RH eficaz avaliar as leis laborais e as atividades sindicais de novos mercados antes da decisão de se expandir. Preparar vistos de trabalho para contratações estrangeiras, assegurar que os pacotes de benefícios para os trabalhadores são competitivos, contratar, organizar as ações de formação, transferir funcionários entre departamentos ou instalações conforme necessário, e muito mais.
Numa era em que as práticas empresariais são mais visíveis do que nunca, uma equipa de RH eficaz é crucial.
CAPÍTULO 1: Ligação Entre os Recursos Humanos e a Organização
Os departamentos de RH são responsáveis pela formação, avaliação, retenção, remuneração, saúde e segurança dos empregados. HR é em quem uma empresa depende para navegar no complexo mundo dos regulamentos, apólices de seguros e bem-estar geral da força de trabalho de uma empresa.
A não incorporação completa da estratégia de RH na declaração de missão global e no plano de negócios de uma empresa é uma ótima forma de desperdiçar dinheiro e de não encontrar os melhores funcionários no terreno.
O processo de planeamento estratégico é definido pelos autores da seguinte forma:
1. Estabelecer a razão de existir da organização;
2. Definir o que se pretende no futuro imediato da organização.
3. Definir o que precisa de ser feito – e o que precisa de ser feito de forma diferente – para alcançar os objetivos declarados.
Declaração de Missão
A definição e a importância da declaração de missão são explicadas como:
“A estratégia organizacional consiste em comunicar de forma concisa, clara e cuidadosa a todos na organização para onde se dirige a companhia, que é o primeiro passo para criar uma declaração de missão. Este documento descreve o que a organização é hoje, e quais os seus valores, em termos sucintos e mensuráveis.
Uma declaração de missão deve ser direta, breve e sucinta, escrita em linguagem clara e fácil de compreender. A sua declaração deve descrever o papel que prevê que a sua empresa desempenhe no mercado, em que mercado se está a concentrar, que produtos e serviços oferece, e onde se encontram os seus clientes.
Uma das primeiras e mais importantes tarefas necessárias para atingir este objectivo é assegurar que o seu departamento de RH tem os recursos de que necessita para operar. Entre estes está a necessidade de manter a sua equipa de RH envolvida no processo de planeamento, para que saibam o que os funcionários vão precisar, ou mesmo que tipos de funcionários são necessários!
Estratégia de implementação
Depois de ter definido a sua direção estratégica, qual é a sua estratégia de implementação? Como vai cumprir os objetivos que estabeleceu na sua declaração de missão? É aqui que deve começar a definir responsabilidades e responsabilidades, criar prazos e marcos para rever, e manter toda esta informação atualizada nas reuniões de pessoal.
Os gestores de RH, juntamente com os gestores dos outros departamentos, têm de ser atores chave quando se trata da implementação da estratégia empresarial. Deve ser elaborado um plano descritivo de RH que apoie o plano estratégico da empresa. O RH não está separado dos objetivos da indústria da própria empresa, portanto, qualquer pessoa que trabalhe na gestão de RH precisa de ter um conhecimento profundo da indústria e do nicho que a empresa ocupa nessa indústria.
CAPÍTULO 2: A Equipa Ideal
As empresas sobrevivem ou falham de acordo com a sua capacidade ou incapacidade de recrutar e reter as pessoas certas.
O conjunto de potenciais trabalhadores é maior do que nunca. Já não estamos limitados à nossa área geográfica. Graças à Internet, os trabalhadores da sua indústria podem candidatar-se à sua empresa desde todo o país e desde todo o mundo.
O inconveniente é que os potenciais trabalhadores têm também a capacidade de se candidatarem a lugares em todos os seus concorrentes, independentemente da sua localização. Assim, antes de um departamento de RH eficaz poder procurar empregados, deve em primeiro lugar ter um conhecimento profundo das posições que precisam de ser preenchidas. Por outras palavras, saber em que locais específicos deve anunciar empregos para poder descobrir quais os pacotes salariais e benefícios que melhor se aplicam a esse mercado de trabalho.
Escrever os anúncios de emprego
É também necessária uma compreensão profunda do trabalho ao escrever os próprios anúncios de emprego, para que possa descrever exatamente quais são as responsabilidades e qualificações do posto de trabalho. Os autores estabelecem as medidas a tomar ao decidir que qualificações escolher, e quem entrevistar e porquê:
“Quando os currículos começarem a ser publicados, prepare-se com um plano para determinar quem entrevistar.
Em primeiro lugar, ter uma compreensão completa do cargo:
Identifique especificamente o que pretende que o novo funcionário faça e os resultados que pretende que ele ou ela alcance.
Determinar que elementos de desempenho ou comportamento – tais como trabalho de equipa, fiabilidade e tolerância – são críticos neste trabalho, e que competências, capacidades e conhecimentos o candidato selecionado deve ter. Se a sua lista de requisitos for longa, estabeleça as suas prioridades.
Analisar currículos
Ao rever os currículos, aqui estão algumas bandeiras vermelhas a ter em conta:
1. Sem datas para empregos anteriores.
2. Lacunas no emprego.
3. Salto de postos de trabalho com responsabilidades decrescentes.
4. Realizações listadas, mas não ligadas a uma determinada posição.
Quando tiver reduzido a pilha de currículos, poderá querer fazer uma rápida entrevista de triagem por telefone para fazer perguntas muito específicas antes de marcar uma entrevista cara a cara.
Concentre a sua entrevista de triagem em determinar se o candidato possui as competências básicas para o cargo e se está dentro da sua faixa salarial. Para poupar tempo a todos, informe o candidato à procura de emprego logo no início do telefonema. É uma das primeiras coisas que os candidatos querem saber. No entnto, eles estarão muito relutantes em especificar o seu salário mais recente ou o intervalo desejado, por receio de se autolimitarem ou de serem eliminados por serem sobre ou subqualificados. Sejam sensíveis a isto!
Entrevistas Comportamentais
A importância das entrevistas comportamentais é resumida pelos autores como:
“A forma como um candidato utilizou as suas competências no passado irá prever a forma como as utilizará num novo emprego. Os gestores devem conceber perguntas para desenhar as histórias dos candidatos de experiências da vida real que ilustrem a sua capacidade de desempenhar as funções essenciais, alcançar os objetivos aplicáveis, e destacar-se no trabalho. As perguntas sobre o bom comportamento na entrevista permitem-lhe tirar os pontos fortes do candidato, as áreas de desenvolvimento, e a adequação do seu perfil ao posto de trabalho. Elas também o ajudarão a determinar se o candidato se enquadrará no seu ambiente de trabalho”.
As perguntas de entrevista devem ser elaboradas de modo a que o candidato traga à luz as suas experiências passadas, bem como para ajudar a abordar potenciais bandeiras vermelhas. As melhores perguntas a abordar serão as que abordam casos passados relacionados diretamente com as responsabilidades do cargo em questão.
Contudo, assegure-se que as suas perguntas não envolvem a solicitação de informações que os empregadores estão impedidos de fazer, tais como perguntas sobre a sua raça, sexo, religião, origem nacional, ou estatuto de deficiência. Estas não são importantes para as necessidades do cargo e são, de facto, ilegais de perguntar.
O local da entrevista
O local onde irá decorrer a entrevista também é importante. Esta área deve estar limpa e bem organizada. Nesse sentido, deve demonstrar como o seu local de trabalho é profissional . Lembre-se que a entrevista não tem apenas um sentido. O candidato está, da mesma forma, a avaliar se quer trabalhar para si.
Referência de Candidatos
A referência de candidatos é um dos meios mais rentáveis e eficientes de recrutar. Fornecem também um meio útil de medir a satisfação no trabalho, uma vez que os funcionários que não gostam do seu local de trabalho dificilmente irão sugerir aos seus amigos e conhecidos que trabalharem na mesma empresa.
É, da mesma forma, útil manter o contacto com antigos empregados quando possível. Nos dias de hoje, muitas das empresas mais bem-sucedidas concentram-se quase tanto em recuperar antigos empregados como em manter os empregados atuais.
É importante que, quando um funcionário sai em boas condições para um novo cargo, se deixe claro que são sempre bem-vindos. Dessa foma, a porta estará sempre aberta para negociar novos salários e benefícios, se alguma vez desejarem regressar.
CAPÍTULO 3: Orientação e Acolhimento
Uma das formas mais eficazes de reter empregados é tornar a transição inicial para a sua empresa tão suave quanto possível. Má orientação e fraco acolhimento é um sinal claro de que o local de trabalho não é profissional.
A orientação inicial deve deixar os novos funcionários sem incertezas. Uma boa orientação inicial torna clara a forma como a sua empresa está organizada. Tudo deve ficar claro desde o início: as expectativas específicas do posto de trabalho, os procedimentos necessários à realização da função, a quem reporta, como o departamento é gerido, e assim por diante.
Diferença entre orientação e acolhimento
A diferença entre orientação e acolhimento é demasiadas vezes mal compreendida. Demasiadas empresas pensam que, por terem um processo de acolhimento, não precisam de orientação, mas as duas cobrem objetivos totalmente diferentes. Uma diferença importante a ter em conta é que a orientação é um acontecimento único, o acolhimento, como foi dito, é um processo. A orientação é uma introdução, acolhimento é uma série de eventos utilizados para ajudar o novo funcionário a ter sucesso no seu ambiente corporativo.
Acolhimento inclui ajudar o seu novo funcionário a instalar-se, ajudando-o a familiarizar-se com sistemas e aplicações específicas do escritório.
Iniciar um novo emprego é algo muito stressante e o “acolhimento” (onboarding) eficaz demonstrou reduzir o stress e as taxas de rotatividade dos trabalhadores.
CAPÍTULO 4: Formação
Obviamente, se contratou um novo trabalhador é porque ele tem as competências necessárias para o lugar que precisava preencher. No entanto, isso não significa que não necessitem de formação.
Se os contratou para trabalhar no departamento de Qualidade, é provável que já tenham experiência nessa área. Ainda assim, precisa de os treinar para inspecionar o seu produto específico. Se trabalharem em TI, precisarão de ser treinados no ambiente virtual e no sistema de “tickets” da sua empresa. A sua empresa poderá utilizar software proprietário que nenhum funcionário novo estará treinado para utilizar.
Há também formação contínua, que é formação para os funcionários existentes. Esta pode assumir a forma de novos sistemas que a sua empresa tenha adotado, ou de competências adicionais que deseje que eles tenham.
Poderia também ser formação a nível da empresa sobre novas políticas. Talvez um funcionário tenha cometido uma infração e necessite de formação em gestão de raiva ou sensibilidade.
Como qualquer formação, terá de avaliar as suas novas capacidades. Os autores recomendam o Modelo Kirkpatrick.
Este modelo envolve 4 níveis de avaliação:
Nível 1: Reação
O grau em que os participantes consideram a formação positiva, envolvente e relevante para o seu trabalho:
- Satisfação: A satisfação dos participantes com a formação.
- Envolvimento: O grau de envolvimento ativo dos participantes e a sua contribuição para a experiência de aprendizagem
- Relevância: O grau em que os participantes na formação terão a oportunidade de utilizar ou aplicar no seu trabalho o que aprenderam na formação
Nível 2: Aprendizagem
O grau em que os participantes adquirem os conhecimentos, aptidões, atitude, confiança e compromisso pretendidos com base na sua participação na formação
- Conhecimento “Eu conheço-o”.
- Habilidade “Eu posso fazê-lo agora mesmo”.
- Atitude “acredito que isto valerá a pena fazer no trabalho”.
- Confiança “Penso que o posso fazer no trabalho”.
- Compromisso “pretendo fazê-lo no trabalho”.
Nível 3: Comportamento
O grau em que os participantes aplicam o que aprenderam durante a formação quando estão de volta ao trabalho:
- Comportamentos Críticos
- Condutores Requeridos
- Processos e sistemas que reforçam, encorajam e recompensam o desempenho de comportamentos críticos no trabalho
Nível 4: Resultados
O grau em que os resultados específicos ocorrem como resultado da formação e do pacote de apoio e responsabilização:
- Indicadores principais
- Observações e medições a curto prazo – que sugerem que os comportamentos críticos estão no bom caminho para criar um impacto positivo nos resultados desejados
- Resultados organizacionais
No entanto, a sua empresa pode querer avaliar também o modelo em si. Este não é o único modelo de avaliação disponível e deverá explorar quais as opções que melhor se adaptam à sua empresa.
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CAPÍTULO 5: Avaliação de Desempenho
Diversos estudos têm demonstrado que quando as avaliações de desempenho são efetuadas com um feedback positivo em mente, podem aumentar a produtividade e ao mesmo tempo melhorar o moral.
As avaliações podem e devem encontrar fragilidades nos funcionários. No entanto, estas devem ser vistas como um meio corrigir e ajudar a ultrapassar essas fragilidades. Não se pretende a análise crítica mas corrigir as lacunas, se estas existirem. Quando se aborda uma avaliação de desempenho da forma correta, pode-se criar de facto uma situação em que o funcionário está mais agradecido do que temido.
O primeiro e maior componente disto é o feedback positivo. Quer esteja a treinar cães, a ensinar estudantes, ou a avaliar pessoas, estudos têm demonstrado repetidamente que o reforço positivo não é apenas o melhor meio de melhorar as competências, é o único meio genuinamente produtivo.
Sistema BEER
Os autores recomendam duas metodologias para tal. A primeira é o sistema BEER (Behavior, Effect, Expectation, Results) que significa Comportamento, Efeito, Expectativa, Resultados. A ideia aqui é identificar em que ponto está o funcionário, e tornar explícito para onde se espera que ele possa avançar. Identificar os comportamentos de que gosta e os que poderiam ser melhorados, ajudá-lo a compreender porque é que um comportamento é um problema, ou seja, explicar os efeitos, apresentar as suas expectativas futuras, e explicar porque é que isto conduzirá a resultados positivos.
Sistema FAST
A segunda metodologia é o sistema FAST (Frequently, Accurately, Specific, Timely). Isto significa Frequentemente, Preciso, Específico, Oportuno. O feedback positivo deve ser frequente, isto ajuda a tornar os funcionários confiantes nas suas capacidades e a trabalhar mais arduamente para continuar a receber esse feedback. No entanto, tem de ser preciso, não pode ser ambíguo. Como tal, deve também ser específico, nomeie comportamentos específicas que está a elogiar. E tem de ser oportuno, isto é, após um grande projeto, após uma reunião positiva, etc. Não guarde os elogios para o final do ano!
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CAPÍTULO 6: Gerindo a Mudança
Os tempos estão a mudar, oportunidades anteriormente indisponíveis para muitos marginalizados pela demografia estão agora ao seu alcance. As mulheres frequentam 20% mais a universidade do que os homens, e os grupos minoritários estão a ter cada vez mais representação nos postos de trabalho de colarinho branco.
Tendo isto em mente, os gestores e as equipas de Recursos Humanos devem estar conscientes e instruídos sobre a forma de navegar este novo ambiente de trabalho. Além disso, cada vez mais trabalhadores não terão o inglês como língua materna, ou terão práticas religiosas e férias que devem ser respeitadas. Por isso, os gestores de RH precisam de elaborar uma política empresarial que incorpore esta nova realidade.
A sensibilidade e compreensão adequada das políticas e leis de assédio, devem também tornar-se mais ubíquas. As antigas formas de funcionamento, as atitudes do “clube do rapaz”, devem ser eliminadas.
Acima de tudo, os departamentos de RH precisam de assegurar que quaisquer alegações de comportamento impróprio sejam tratadas com seriedade e respeito.
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CAPÍTULO 7: Conclusão
Em conclusão, o departamento de Recursos Humanos não pode ser apenas uma piada para as sitcoms. É, acima de tudo, a primeira linha de defesa que protege tanto os trabalhadores como a empresa. Para poder ser um gestor de Recursos Humanos eficaz é preciso estar envolvido no processo de planeamento da empresa, é preciso ser rigoroso, mas acolhedor quando recebe um novo trabalhador, a formação dos trabalhadores deve ser abrangente e contínua, as expectativas devem ser claras, o bom trabalho deve ser reconhecido e receber um feedback positivo adequado. As avaliações devem ser, sobretudo, canais para ajudar os funcionários, e não razões para os punir, e as equipas de RH devem estar atualizadas sobre toda a legislação atual e ter consciência cultural.
Por fim, quando os empregados deixam a empresa, a porta deve ser deixada aberta para eles. Assim, quando despedidos, as razões para o despedimento devem ser esclarecidas.
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