Uma pequena empresa pode reduzir desperdícios, automatizar tarefas e melhorar os prazos de entrega sem conseguir afastar-se da concorrência. Se todos adotarem as mesmas melhorias e disputarem os mesmos clientes com ofertas semelhantes, o negócio pode tornar-se mais eficiente e continuar sob pressão nas margens.
Esta é a pergunta a que Michael Porter responde em What Is Strategy?: o que distingue uma estratégia de um esforço para trabalhar melhor? A sua resposta passa pela escolha de uma posição competitiva, pelas renúncias que essa posição exige e pela coerência entre as atividades que a tornam possível.
Embora esta rubrica se dedique sobretudo a livros de gestão, abrimos uma exceção para «What Is Strategy?», artigo de Michael E. Porter publicado na Harvard Business Review em 1996. A profundidade da análise e a sua utilidade para compreender decisões empresariais justificam esta inclusão. Apresentamos um resumo crítico das suas ideias, acompanhado de uma aplicação hipotética a uma pequena empresa. Os casos citados por Porter descrevem a realidade da época, não necessariamente as operações atuais dessas empresas.
Trabalhar melhor é necessário, mas a estratégia exige escolhas
Porter chama eficácia operacional à capacidade de realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes: reduzir defeitos, utilizar melhor os recursos, acelerar processos ou melhorar a qualidade. São progressos importantes. Uma empresa com uma proposta interessante pode falhar se executar mal.
O posicionamento estratégico responde a outra questão: que atividades deve a empresa escolher e como deve organizá-las para entregar um valor distinto? A diferença tem de aparecer na maneira de operar, e não apenas na publicidade.
Imagine duas oficinas. Uma reduz o tempo gasto a registar as entradas de veículos. Outra organiza toda a operação para mudanças de óleo rápidas, com equipamentos, stocks e postos dedicados, limitando os serviços que aceita nesses postos. A primeira decisão melhora uma tarefa. A segunda pode integrar uma posição competitiva, desde que exista procura e a economia do modelo seja favorável. Ambas são úteis; os seus papéis são diferentes.
O artigo explica esta distinção através da fronteira da produtividade: o melhor desempenho que se pode alcançar, para determinado custo, com as tecnologias, competências e práticas disponíveis. Uma empresa afastada dessa fronteira pode melhorar simultaneamente custos e qualidade. Novas tecnologias podem deslocar a própria fronteira.
Por isso, a tese de Porter não dispensa a melhoria contínua. Ajuda a perceber por que a filosofia Kaizen e as escolhas de posicionamento precisam de trabalhar em conjunto. Quando as melhores práticas se difundem, os ganhos absolutos podem deixar de representar uma diferença relativa duradoura. [1, secção I]
Uma proposta de valor precisa de atividades que a sustentem
A proposta de valor explica por que o cliente deve escolher a empresa. Na perspetiva de Porter, essa promessa só se transforma numa posição estratégica quando assenta numa configuração de atividades adequada.
Prometer atendimento personalizado exige decisões sobre competências, tempo disponível, número de clientes por colaborador e acompanhamento. Prometer rapidez pode exigir padronização e disponibilidade de capacidade. Prometer preços baixos requer uma estrutura de custos compatível. Escrever essas promessas é mais simples do que conciliá-las na operação.
Porter distingue três bases para construir uma posição. Podem sobrepor-se e não devem ser confundidas com as estratégias genéricas de liderança pelo custo, diferenciação e foco.
Escolher uma variedade de produtos ou serviços
A empresa especializa-se numa parte da oferta do setor porque consegue fornecê-la através de atividades particularmente adequadas. Pode servir clientes muito diferentes, respondendo apenas a algumas das suas necessidades.
No artigo, a Jiffy Lube ilustra esta lógica através da especialização em mudanças de óleo, em vez de prestar todos os serviços de uma oficina. A especialização só tem interesse estratégico quando permite entregar valor de uma maneira economicamente distinta.
Responder às necessidades de determinados clientes
A empresa organiza-se para satisfazer um conjunto de necessidades de um grupo de clientes ou de uma ocasião de compra. A IKEA descrita por Porter articula mobiliário de baixo preço e desenho apelativo com atividades ajustadas a clientes dispostos a realizar parte do trabalho.
A condição é importante: identificar um segmento não chega. As suas necessidades devem justificar uma configuração de atividades diferente. Se qualquer concorrente puder servir esse segmento igualmente bem com a operação que já possui, a segmentação não demonstra uma vantagem.
Servir clientes cujo acesso exige outra configuração
Clientes com necessidades semelhantes podem exigir formas distintas de serem alcançados e servidos. A dispersão geográfica ou a dimensão das encomendas pode mudar a economia das vendas, da distribuição e da assistência.
Porter apresenta a Carmike Cinemas, então orientada para pequenas localidades. O argumento não é simplesmente escolher outro canal de comunicação: é organizar as atividades para servir esse mercado. Uma posição pode ser ampla ou estreita; o artigo não recomenda um nicho a todas as empresas. [1, secção II]
As renúncias revelam se a escolha é real
Uma empresa pode querer preços baixos, personalização total, disponibilidade permanente e entrega imediata. A dificuldade surge quando as atividades necessárias para cumprir uma promessa prejudicam outra.
É aqui que entram os trade offs, ou compromissos entre alternativas. No sentido usado por Porter, mais de uma coisa implica abdicar de outra, ou suportar custos adicionais, porque existem incompatibilidades entre atividades ou posições.
O autor identifica três fontes principais: uma imagem ou reputação que perde credibilidade com promessas contraditórias; equipamentos, competências e sistemas que não servem igualmente bem posições diferentes; e dificuldades de coordenação quando as equipas recebem prioridades incompatíveis.
No caso da Continental Lite, Porter descreve uma tentativa de copiar elementos do modelo de baixo custo da Southwest mantendo componentes da operação de serviço completo. A lição é sobre o risco de acumular posições incompatíveis sem reconfigurar o sistema.
Para uma PME, a pergunta prática é: que pedidos teria de recusar para cumprir consistentemente a promessa feita aos clientes prioritários? A resposta deve identificar uma incompatibilidade real. Recusar clientes sem avaliar a procura e a rentabilidade não é, por si só, uma estratégia. [1, secção III]
A vantagem depende da ligação entre atividades
Uma das ideias mais úteis do artigo é o fit: o ajustamento entre atividades. Um concorrente pode copiar uma característica visível sem reproduzir as ligações que a tornam valiosa ou pouco dispendiosa.
Na Southwest descrita em 1996, a rotação rápida dos aviões articulava-se com rotas curtas, frota padronizada e ausência de serviços que atrasavam as operações. A frequência dos voos e a utilização dos aviões beneficiavam do conjunto. Copiar apenas uma característica não reproduzia essa economia.
Porter distingue três tipos de ajustamento, que podem coexistir:
- Consistência: cada atividade é compatível com a posição, evitando que decisões de diferentes funções se anulem.
- Reforço mútuo: uma atividade aumenta o benefício de outra, como acontece quando informação sobre utilização melhora o serviço preventivo.
- Otimização do esforço: a coordenação elimina redundâncias ou reduz a necessidade de outras atividades, em vez de apenas executar cada tarefa mais depressa.
Um sistema com estas ligações é mais difícil de reproduzir do que uma prática isolada. Isso dificulta a imitação, mas não impede que um concorrente encontre outra configuração ou que a posição deixe de interessar aos clientes. [1, secção IV]
Um exemplo numa pequena empresa de assistência informática
O exemplo seguinte é hipotético e foi criado para aplicar o raciocínio; não é um caso apresentado por Porter nem uma recomendação validada.
Uma empresa decide servir pequenas clínicas numa área geográfica limitada, através de manutenção preventiva por contrato e intervenções presenciais agendadas. Assume-se que existe procura suficiente e que os contratos remuneram a capacidade necessária.
A empresa restringe as plataformas suportadas, forma os técnicos nessas soluções e mantém registos comuns das intervenções. A concentração geográfica facilita a programação das visitas. A monitorização ajuda a antecipar intervenções; o histórico evita repetir diagnósticos. O contrato exclui urgências permanentes para as quais não existe capacidade dedicada.
A formação especializada é consistente com a oferta. Monitorização e prevenção reforçam-se. A partilha dos registos reduz trabalho duplicado. As renúncias protegem o serviço prometido, mas também limitam o mercado e podem afastar clientes.
Antes de expandir, a empresa teria de verificar a carga de suporte, os tempos de deslocação, a margem por contrato e a renovação dos contratos. Um desenho coerente pode ser uma hipótese estratégica interessante e, ainda assim, falhar por falta de procura ou por custos subestimados.
Crescer pode enfraquecer a posição
Porter alerta para a armadilha do crescimento: adicionar produtos, serviços, canais e exceções até a empresa deixar de ter uma posição reconhecível. Cada adição pode parecer razoável; o conjunto pode aumentar a complexidade e comprometer a rentabilidade.
No exemplo anterior, aceitar clientes dispersos e plataformas muito diferentes pode aumentar as vendas enquanto reduz as vantagens da especialização e da proximidade. Em alternativa, conquistar mais clientes com necessidades compatíveis pode aproveitar melhor o sistema existente. Isto terá de ser confirmado com dados, não presumido.
A Matriz de Ansoff ajuda a organizar direções de crescimento. A leitura de Porter acrescenta uma pergunta para avaliar cada opção: esta expansão reforça a posição e as ligações entre atividades, ou exige compromissos que as enfraquecem? Esta articulação é uma interpretação editorial, não uma ferramenta conjunta proposta pelos dois autores.
À liderança cabe definir e comunicar os critérios destas escolhas. Se cada equipa aceitar todas as oportunidades que parecem vantajosas para a sua função, o resultado global pode ser incoerente. A estratégia precisa de orientar decisões concretas sobre clientes, investimento, contratação e oferta. [1, secção V]
O que continua útil e onde estão os limites
O artigo fornece um argumento conceptual apoiado em exemplos empresariais. Não demonstra um efeito causal universal nem mede o resultado das suas recomendações nas PME portuguesas. Os casos ilustram mecanismos; não garantem a eficácia de uma aplicação particular.
A continuidade defendida por Porter também não significa imobilismo. O próprio texto admite alterações estratégicas perante mudanças estruturais e experimentação em atividades emergentes. Uma tecnologia pode alterar os compromissos possíveis; uma posição coerente pode perder procura.
Além disso, esta leitura não substitui a análise do setor, dos recursos, da tesouraria ou das responsabilidades da empresa. Ajuda sobretudo a testar a lógica competitiva de um negócio e a coerência das suas decisões.
Para aplicar a ideia, escolha uma oportunidade concreta que a sua empresa está a avaliar. Registe o cliente e a necessidade a servir, as atividades que terão de mudar, as incompatibilidades com a operação atual e os dados que confirmarão a viabilidade. Se a única justificação for «os concorrentes também fazem», a decisão ainda precisa de fundamento.
Fonte e nota de leitura
[1] Porter, Michael E. (1996). What Is Strategy?. Harvard Business Review, novembro-dezembro. Leitura baseada no texto integral da edição OnPoint 4134, reprint 96608: secção I, pp. 2-4; II, pp. 4-8; III, pp. 8-10; IV, pp. 10-15; V, pp. 15-19. Esta numeração é a da edição OnPoint; corresponde às páginas 3-20 do PDF consultado. O acesso ao texto na página da editora pode exigir subscrição.
Este resumo usa paráfrases e distingue as ideias do autor das aplicações editoriais. Não substitui a leitura do original. A formulação final para avaliar uma oportunidade é uma proposta de aplicação, não uma escala de avaliação validada.
